O conselheiro que o mercado está buscando e que quase não existe, por Décio Simões

A mudança que o mercado está fazendo, mas ainda não nomeou

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Existe uma transformação silenciosa acontecendo nos conselhos de empresas familiares brasileiras que os dados estão começando a capturar, mas que a maioria dos artigos sobre governança ainda não descreveu com precisão.

Segundo pesquisa da McKinsey & Company, apenas 11% das empresas brasileiras geridas por famílias investem em iniciativas estruturadas de mudança da alta liderança. E que o perfil dos conselhos focado em compliance e ritos formais está sendo rapidamente substituído pela presença de conselheiros que trazem, nas palavras de quem contrata, ‘uma bagagem cheia de vivências do mercado’.

Esse movimento não é acidental. É a resposta de um mercado que aprendeu, da forma mais cara possível, que governança formal sem substância operacional não protege a organização. Apenas a documenta bem.

Durante décadas, o modelo do conselheiro ideal foi construído sobre três pilares: experiência acumulada, isenção em relação à operação e capacidade de fazer as perguntas certas sem precisar saber as respostas. Era um modelo útil para um ambiente corporativo mais estável, com ciclos mais longos e riscos mais previsíveis.

O ambiente de 2026 não tem essas características. Empresas familiares enfrentam reestruturações aceleradas, o Brasil encerrou 2025 com recorde de 5.680 empresas em recuperação judicial, número que saltou para 6.341 em junho de 2026. Adotam inteligência artificial mais rápido do que desenvolvem capacidade de governá-la. 80% das empresas familiares brasileiras já implementam IA ativamente, mas 45% não têm estrutura de governança para isso, segundo o KPMG Global Family Business Report 2026. E enfrentam transições geracionais em contextos de complexidade que o fundador nunca precisou navegar.

Nesse contexto, o conselheiro que apenas supervisa não é suficiente. A empresa familiar de 2026 precisa de alguém que já esteve dentro de uma P&L sob pressão, e que por isso sabe o que o relatório executivo não está dizendo.
O que ‘operacional e próximo da realidade’ significa na prática
Há um risco de imprecisão na descrição do novo perfil que precisa ser endereçado antes que se torne um equívoco de mercado: o conselheiro com background operacional não é o conselheiro que vira gestor. É o conselheiro que fez gestão, e que, por isso, chegou ao colegiado com um repertório que transforma a qualidade das perguntas que faz.

A diferença é decisiva. O conselheiro que opera a partir de modelos formais de governança faz as perguntas que os modelos ensinam a fazer: o plano está sendo cumprido? Os indicadores estão dentro das metas? Os riscos mapeados foram mitigados? São perguntas legítimas e insuficientes quando a empresa está navegando por águas que nenhum mapa de risco consegue descrever completamente.

O conselheiro com repertório operacional faz perguntas diferentes. Não porque seja mais inteligente, mas porque já esteve do outro lado da mesa. Já assinou um plano sabendo que havia premissas frágeis no meio do caminho. Já conduziu uma negociação com fornecedor onde o que estava escrito no contrato era secundário ao que estava implícito na relação. Já tomou uma decisão de curto prazo para preservar o caixa sabendo do custo que isso criaria no médio.

Esse repertório não está em nenhum curso de formação de conselheiros. Está na trajetória, e é por isso que é escasso.

As três coisas que só o conselheiro com background operacional enxerga
A distinção entre os dois perfis não é apenas de experiência acumulada. É de categorias de percepção que um background operacional desenvolve e que nenhum treinamento formal consegue replicar completamente.

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A primeira categoria é o custo operacional das decisões estratégicas. Toda decisão que parece limpa no nível estratégico tem fricção no nível operacional, e essa fricção raramente aparece no relatório que chega ao conselho. O conselheiro que nunca conduziu uma operação tende a aprovar planos que subestimam sistematicamente o que custa implementá-los.

A segunda é a leitura de sinais anteriores à crise. Crises empresariais raramente chegam sem aviso. Chegam depois de uma série de sinais que a gestão minimiza, que os indicadores formais não capturam e que só são legíveis para quem já viu o mesmo padrão se desenvolver antes. O conselheiro com background operacional lê esses sinais em reuniões, não apenas nos relatórios.

A terceira é a diferença entre um plano bem apresentado e um plano que funciona. Toda organização aprende a formatar relatórios e apresentações que comunicam confiança e coerência. A gestão que quer aprovar algo no conselho sabe exatamente como estruturar a narrativa. O conselheiro que já montou essas narrativas sabe onde os números foram escolhidos para convencer, não para informar e faz as perguntas que nenhum outro membro do colegiado seria capaz de formular.

O risco do conselho puramente formal: governança como teatro
Há uma forma de fracasso da governança que não aparece nas estatísticas de recuperação judicial nem nos relatórios de auditoria: o conselho que existe mas não supervisiona de verdade. Que tem atas, tem reuniões periódicas, tem comitês constituídos, e que, no momento decisivo, não tem vocabulário para questionar o que a gestão está propondo.

Esse fenômeno tem um nome informal nos bastidores da governança corporativa: teatro de compliance. O colegiado performa as funções visíveis da governança, aprova, registra, delibera, sem exercer a função invisível que dá sentido a tudo isso: a capacidade de dizer que algo está errado antes que o mercado force o reconhecimento.

Em empresas familiares, esse risco é particularmente agudo. A assimetria de informação entre o fundador, que conhece o negócio em profundidade que nenhum conselheiro externo vai replicar em dois anos de mandato, e o colegiado é estrutural. Não há como eliminá-la completamente. Mas há como reduzi-la: trazendo para o conselho alguém que conhece o vocabulário da operação, que reconhece o peso do que não é dito numa reunião de diretoria e que tem autoridade moral para fazer a pergunta que o CEO preferia não responder.

O conselho que apenas valida o que não entende não é mais seguro do que a ausência de conselho. É apenas mais documentado.
O dado é relevante aqui: 53% das empresas familiares brasileiras reconhecem que as boas práticas de governança são fundamentais para o sucesso do negócio, segundo a KPMG. Mas reconhecer a importância e estruturar um colegiado com capacidade real de supervisão são movimentos diferentes, e a distância entre eles é onde a governança formal vira teatral.

Por que esse perfil é raro e vai ficar mais valioso
A combinação que o mercado está buscando: profundidade operacional, formação em governança e capacidade de isenção, não se improvisa. Cada elemento isolado é relativamente comum. Os três juntos são raros.

Profissionais com background operacional profundo existem em número suficiente. A maioria não buscou formação formal em governança porque nunca precisou. O mercado os valorizava pelo que sabiam fazer, não pelo que sabiam supervisionar. Quando buscam o caminho do conselho, frequentemente chegam com vivência, mas sem o enquadramento que permite traduzir essa vivência em contribuição de colegiado.

Conselheiros com formação técnica em governança são igualmente numerosos. Muitos têm certificações, conhecem os códigos de boas práticas, dominam a linguagem dos comitês e das atas. O que frequentemente falta é o que nenhuma certificação oferece: a memória visceral de ter tomado uma decisão de alto impacto com informação incompleta, pressão de caixa e relações de poder que nenhum organograma descreve adequadamente.

A isenção, a terceira peça, é a mais difícil de todas. Não porque seja impossível de desenvolver, mas porque exige um trabalho intencional de separar o comprometimento com a organização da incapacidade de questionar quem a conduz. Em empresas familiares, onde as relações afetivas se sobrepõem às hierarquias formais, essa isenção é especialmente difícil e especialmente valiosa.

O mercado está começando a precificar essa combinação. Não de forma explícita, ainda não há um ‘mercado de conselheiros com background operacional’ com critérios formalizados. Mas nas conversas com famílias empresárias que estão montando ou renovando seus conselhos, a demanda aparece de formas consistentes: queremos alguém que já passou por isso, que entenda o que estamos vivendo, que não nos dê a resposta do manual.

A escassez desse perfil não é permanente, é uma janela. Os profissionais que construírem intencionalmente essa combinação agora chegam ao mercado com vantagem que a simples certificação não vai replicar.
O conselheiro que a empresa familiar precisa em 2026
A empresa familiar brasileira de 2026 não está procurando o especialista em compliance que vai garantir que os processos formais sejam cumpridos. Não está procurando o executivo aposentado que quer uma cadeira de prestígio para a última fase da carreira. E não está procurando o consultor externo que vai trazer as melhores práticas do mercado sem entender o que torna aquela família e aquele negócio específicos.

Está procurando alguém que já tomou decisões difíceis, não apenas supervisionou quem as tomou. Que sabe o que é ter o caixa pressionado e precisar explicar para o conselho por que a decisão certa no longo prazo não é viável no curto. Que sabe o que é negociar com um fornecedor estratégico sem poder revelar o quanto precisa do acordo. Que sabe o que é conduzir uma reestruturação enquanto mantém a cultura que tornou o negócio relevante.

E que, ao mesmo tempo, desenvolveu a capacidade de colocar tudo isso a serviço da organização, não da memória afetiva de como as coisas foram feitas, não da lealdade incondicional a quem as construiu, não do viés de quem confunde experiência própria com verdade universal.

Esse conselheiro existe. É raro. E vai ser cada vez mais procurado à medida que a complexidade das empresas familiares brasileiras continua crescendo mais rápido do que a oferta de pessoas que conseguem habitá-la com profundidade e isenção simultaneamente.

A pergunta para quem está construindo esse caminho não é ‘como me tornar conselheiro’. É ‘o que a minha trajetória me permite ver que outros conselheiros não veem, e como coloco isso a serviço de uma família empresária que precisa exatamente disso?’

Quem conseguir responder a essa pergunta com honestidade e precisão não vai precisar procurar mandatos. Os mandatos vão encontrá-lo.

Referências
1. McKinsey & Company em parceria com o IBGC “Desbloqueando o potencial das empresas familiares no Brasil” https://www.mckinsey.com/br/our-insights/negocios-familiares

2. KPMG Private Enterprise”KPMG Global Family Business Report 2026″ https://kpmg.com/br/pt/insights/2026/08/kpmg-global-family-business-report-2026.html

Por Décio Simões Pereira
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