Nexti, sócia da CBPCE, promove encontro sobre tendências globais de RH

Nexti, sócia da CBPCE, promove encontro sobre tendências globais de RH

Evento realizado com a ABRH-CE reúne lideranças em Fortaleza para discutir futuro do trabalho, gestão de pessoas e aprendizados do World HR Congress 2026

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A Nexti, empresa sócia da Câmara Brasil Portugal no Ceará (CBPCE), promove nesta quarta-feira, 14 de outubro, em parceria com a ABRH-CE, o encontro “Líderes em Movimento – Insights do World HR Congress 2026”, em Fortaleza.

A programação é voltada a lideranças da área de Recursos Humanos e tem como proposta compartilhar tendências, aprendizados e discussões apresentados durante o World HR Congress 2026, realizado no México.

O encontro busca aproximar essas reflexões internacionais da realidade das empresas brasileiras, especialmente diante das transformações que vêm impactando a gestão de pessoas, o desenvolvimento de lideranças e o futuro do trabalho.

Um dos destaques da programação será a participação de Kássia Sales, presidente da ABRH-CE, que esteve no congresso internacional e compartilhará insights relacionados a liderança, gestão de pessoas e mudanças no ambiente corporativo.

A proposta também é estimular a troca de experiências entre os participantes, fortalecendo conexões entre profissionais que atuam diretamente na transformação das áreas de Recursos Humanos.

O debate acontece em um momento de mudanças relevantes no mundo do trabalho, marcado pelo avanço da tecnologia, automação, novos modelos de gestão e crescente necessidade de integração entre estratégia empresarial e desenvolvimento humano.

Nesse cenário, empresas e profissionais de RH enfrentam o desafio de equilibrar produtividade, inovação, cultura organizacional e valorização das pessoas.

A Nexti atua com soluções voltadas à gestão de jornada, escalas, comunicação, automação de processos e conformidade trabalhista, especialmente em organizações com grandes equipes e operações distribuídas.

Como empresa sócia da CBPCE, a participação da Nexti em iniciativas como essa reforça a presença de associados da Câmara em agendas ligadas à inovação, tecnologia, gestão de pessoas e desenvolvimento empresarial.

Serviço

Evento: Líderes em Movimento – Insights do World HR Congress 2026
Realização: Nexti e ABRH-CE
Data: 14 de outubro de 2026
Horário: 19h
Local: Carbone Steakhouse – BS Design Corporate
Endereço: Av. Des. Moreira, 1300 – Aldeota, Fortaleza/CE
Público: lideranças de Recursos Humanos

Fonte: Sala de Imprensa / Nexti, 8 de outubro de 2026, com informação complementar da CBPCE.

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A melhor hora para construir relacionamento é quando você não precisa pedir nada, por Josbertini Clementino

A melhor hora para construir relacionamento é quando você não precisa pedir nada, por Josbertini Clementino

Há um equívoco recorrente em Relações Institucionais e Governamentais (RIG) que é acreditar que o vínculo com o poder público se constrói no momento exato do pleito. Na prática, é exatamente o oposto.

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Quando existe um pedido concreto sobre a mesa, a relação já deveria estar consolidada. Se a empresa procura uma autoridade apenas quando precisa de uma licença, de uma alteração normativa, do apoio a um investimento ou da solução de um imbróglio, a reunião nasce sob pressão. Há o interesse de um lado e a expectativa de resposta do outro. Esse dificilmente será o melhor ecossistema para gerar confiança.

Por isso, as agendas mais vitais de RIG são justamente aquelas em que nada precisa ser decidido.

O poder da antecipação e da troca
Imagine uma empresa que planeja um grande investimento produtivo. Ela pode esperar o momento crítico para agendar uma audiência e apresentar uma lista fechada de demandas. Ou simplesmente pode iniciar o diálogo muito antes:

Convidando gestores públicos para conhecer a operação de perto.
Apresentando antecipadamente os planos de expansão para os próximos anos.
Compartilhando diagnósticos setoriais, dados de emprego, aportes em infraestrutura ou impactos regionais.
Ouvindo quais são as prioridades estratégicas daquela gestão para o território.

Nesse estágio, ninguém precisa dizer sim ou não. É exatamente por isso que a conversa ganha densidade. O mesmo vale para uma associação empresarial que não espera um projeto de lei nocivo surgir para procurar parlamentares, mas opta por levar periodicamente evidências técnicas e colaborar de forma preventiva com o debate público.

Essa dinâmica cumpre um papel fundamental: calibrar o fit institucional entre as partes. Como o governo enxerga e empresa e o setor? Quais são seus limites orçamentários e políticos? Quais compromissos públicos já assumiu?

A via, evidentemente, é dupla. O poder público também passa a conhecer a empresa a fundo, entendendo sua relevância econômica, sua cultura e, sobretudo, o que ela pode oferecer além de reclamações.

Relação não é só pedir; mas ofertar!
Relacionamento institucional maduro exige generosidade estratégica e entrega de valor:

Ofertar conhecimento qualificado, estudos de impacto e inteligência de mercado.
Disponibilizar equipes técnicas para esclarecer gargalos regulatórios complexos.
Criar pontes legítimas de diálogo entre o setor privado, a academia e a sociedade civil.

Tudo isso, é claro, guiado por rigorosos padrões de transparência, integridade e respeito estrito aos papéis institucionais. A diferença entre uma organização vista como um mero “balcão de reclamações” e outra reconhecida como fonte confiável de informação reside justamente na constância dessas entregas prévias.

Quando o pleito mais difícil finalmente emerge, a natureza da conversa muda por completo. Não é preciso gastar metade do tempo explicando quem é a empresa, qual é o seu peso econômico ou por que seus dados são relevantes. Já existe um histórico construído antes da demanda.

O teste da maturidade
Uma pergunta simples revela o grau de sofisticação de uma estratégia madura de RIG:

Quantas vezes a sua organização procurou o governo nos últimos 12 meses sem precisar pedir absolutamente nada?
Se a resposta for “nenhuma”, a empresa pode até contar com uma boa capacidade de defesa de pleitos de curto prazo, mas ainda opera longe de possuir uma verdadeira estratégia de relacionamento institucional.

Em RIG, o dia em que você precisa de uma decisão favorável nunca deve ser o primeiro capítulo da relação. Ele deve ser apenas mais um parágrafo de uma história que começou muito antes.

Por Josbertini Clementino
Consultor Sênior em Relações Institucionais e Governamentais l Políticas Públicas l Gestão de Projetos e Stakeholders l sócio CBPCE

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Atlantic Hub, sócia da CBPCE, promove webinar sobre internacionalização para Portugal

Atlantic Hub, sócia da CBPCE, promove webinar sobre internacionalização para Portugal

Encontro online e gratuito será realizado em 20 de outubro e abordará aspectos jurídicos e tributários essenciais para empresas que planejam expandir operações ao mercado português

Foto: divulgação

A Atlantic Hub, empresa sócia da Câmara Brasil Portugal no Ceará (CBPCE), promove no próximo dia 20 de outubro o webinar “Dominando Aspectos Jurídicos na Internacionalização para Portugal”, iniciativa realizada em parceria com o escritório Brasil Salomão. O encontro será online e gratuito.

A programação é direcionada a empresários e organizações interessados em expandir suas atividades para Portugal, com foco nos cuidados jurídicos, tributários e estratégicos necessários para estruturar um processo de internacionalização com maior segurança.

Segundo a Atlantic Hub, compreender previamente a legislação e a estrutura tributária portuguesa é uma etapa importante para reduzir riscos e evitar obstáculos durante a entrada de empresas brasileiras no mercado europeu.

O webinar contará com a participação de Eduardo Migliorelli, CEO e sócio da Atlantic Hub; Fernando Senise, CEO e sócio executivo do Brasil Salomão; e Evandro Grilli, sócio e diretor do Brasil Salomão. Os convidados abordarão pontos considerados essenciais para empresários que pretendem estabelecer ou ampliar operações em Portugal.

A discussão integra uma agenda cada vez mais relevante para empresas brasileiras interessadas em utilizar Portugal como destino de investimentos, expansão comercial ou porta de entrada para outros mercados europeus.

Como sócia da CBPCE, a Atlantic Hub atua diretamente em iniciativas voltadas à aproximação empresarial entre Brasil e Portugal, contribuindo para a geração de conexões, conhecimento de mercado e oportunidades de internacionalização.

Serviço

Evento: Dominando Aspectos Jurídicos na Internacionalização para Portugal
Data: 20 de outubro de 2026
Horário: 15h no Brasil | 19h em Portugal
Formato: Online
Participação: Gratuita
Realização: Atlantic Hub e Brasil Salomão

Fonte: Atlantic Hub, outubro de 2026.

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Economias lusófonas mantêm perspectivas de crescimento até 2027, aponta FMI

Economias lusófonas mantêm perspectivas de crescimento até 2027, aponta FMI

Angola acelera em 2026, enquanto Cabo Verde e Timor-Leste mantêm expansão robusta; Brasil e Portugal apresentam ritmo mais moderado

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As economias dos países de língua portuguesa apresentam perspectivas distintas para os próximos anos, mas a maioria deverá manter trajetória de crescimento até 2027, segundo as projeções mais recentes do Fundo Monetário Internacional (FMI) divulgadas no World Economic Outlook. Entre os destaques estão Angola, Cabo Verde e Timor-Leste, com taxas de expansão relevantes no conjunto das economias lusófonas.

De acordo com os dados apresentados pelo FMI, Angola deverá crescer 4,4% em 2026, acima dos 3,1% estimados para 2025. Para 2027, a expectativa é de desaceleração para 3,3%. O país também deverá enfrentar inflação ainda elevada, embora em trajetória de redução nos próximos anos.

Cabo Verde aparece entre os países africanos de língua portuguesa com melhor desempenho projetado. Depois de uma expansão estimada em 6,3% em 2025, a economia do arquipélago deverá crescer 5% em 2026 e novamente 5% em 2027. A inflação deverá permanecer relativamente controlada, enquanto a taxa de desemprego é projetada em 8,5% ao longo do período analisado.

Na Guiné-Bissau, a previsão é de crescimento de 4,7% em 2026 e de 4,9% em 2027, após uma expansão estimada em 5,8% em 2025. O país, no entanto, continuará enfrentando desafios relacionados ao déficit da balança corrente.

Já Moçambique deverá iniciar uma recuperação gradual depois da contração estimada em 0,2% para 2025. O FMI projeta crescimento de 1% em 2026 e 2% em 2027, ao mesmo tempo em que aponta para a permanência de um déficit externo significativo.

Para São Tomé e Príncipe, a perspectiva é de expansão mais moderada: 0,4% em 2026 e 1,9% em 2027. A inflação deverá continuar sendo um dos principais desafios econômicos do país.

Brasil, Portugal e Timor-Leste

Fora do continente africano, Timor-Leste também aparece com crescimento relevante. A economia timorense deverá avançar 4% em 2026 e 3,7% em 2027, depois de uma expansão estimada em 4,5% em 2025. A inflação, segundo o FMI, deverá permanecer próxima de 2% no período.

No Brasil, o Fundo prevê desaceleração do crescimento, de 2,2% em 2026 para 1,9% em 2027. Entre os fatores citados estão as condições monetárias ainda restritivas, a redução gradual dos estímulos orçamentários e as incertezas do cenário econômico mundial.

Para Portugal, a projeção de crescimento foi revista para 2,1% em 2026, seguida de expansão de 1,9% em 2027.

Os números evidenciam diferentes estágios e desafios econômicos dentro do espaço lusófono, mas também ajudam a identificar mercados com potencial crescente para investimentos, comércio exterior e cooperação empresarial entre países de língua portuguesa.

No cenário mundial, o FMI considera que a atividade econômica continua demonstrando resiliência, impulsionada, entre outros fatores, pelo setor tecnológico e pela capacidade de adaptação das economias às tensões geopolíticas. Ainda assim, a instituição projeta crescimento global de 3,1% em 2026 e 3,4% em 2027.

Para instituições e empresas ligadas à internacionalização, acompanhar o desempenho das economias lusófonas contribui para identificar oportunidades de negócios e compreender os diferentes ambientes econômicos que integram a Comunidade dos Países de Língua Portuguesa (CPLP).

Fonte: Mundo Lusíada / Lusa, 13 de outubro de 2026, com dados do Fundo Monetário Internacional (FMI).

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EXPOLOG 2026 amplia espaço para o agronegócio

EXPOLOG 2026 amplia espaço para o agronegócio

Instituto Future disponibilizará 60 estandes para produtores e empreendedores, conectando o agro a empresas, parceiros e novas oportunidades de mercado

Foto: divulgação

O agronegócio ganhará espaço ampliado na EXPOLOG 2026, que acontece nos dias 23 e 24 de novembro, no Centro de Eventos do Ceará, em Fortaleza. Por meio do Instituto Future, serão disponibilizados 60 estandes para produtores e empreendedores do agro, criando um ambiente voltado à geração de negócios e à aproximação com empresas e parceiros do setor logístico.

A iniciativa busca conectar diretamente quem produz com empresas que atuam em transporte, armazenagem, infraestrutura, comércio exterior e outros segmentos estratégicos para o escoamento da produção.

Ao aproximar agro e logística, a proposta é facilitar negócios, ampliar mercados e fortalecer a competitividade dos produtores e empreendedores que participarem da feira.

A presença do agronegócio também dialoga com a estrutura da própria EXPOLOG 2026, que terá entre seus eixos o 7º Seminário de Logística no Agronegócio, além de feira empresarial, rodada de negócios, reuniões setoriais, visitas técnicas e espaços dedicados à inovação e startups.

A EXPOLOG chega à sua 21ª edição consolidada como uma das principais plataformas nacionais voltadas à logística, infraestrutura e comércio exterior. O evento reunirá operadores logísticos, empresas, investidores, exportadores, importadores, instituições setoriais e empreendedores em uma área de aproximadamente 13.500 m², no Pavilhão Leste do Centro de Eventos do Ceará.

A Câmara Brasil Portugal no Ceará (CBPCE) participa da EXPOLOG 2026 como correalizadora, reforçando a conexão da feira com agendas relacionadas à internacionalização, infraestrutura, comércio exterior e integração entre mercados. A promoção envolve o SETCARCE, Instituto Future e Diário do Nordeste, enquanto a realização é da Prática Eventos.

Com o tema “Logística Inteligente: Multimodalidade, IA e Resiliência Geopolítica”, a edição deste ano pretende discutir como infraestrutura, tecnologia e integração dos modais podem ampliar a competitividade das cadeias produtivas brasileiras.

A entrada de 60 produtores e empreendedores no ambiente de exposição amplia esse debate ao levar para dentro da feira quem está na origem de uma das cadeias econômicas mais relevantes do País. A expectativa é favorecer conexões comerciais, acesso a novos mercados e aproximação com soluções capazes de tornar o transporte e a distribuição da produção mais eficientes.

Serviço

Evento: 21ª EXPOLOG – Feira Internacional de Logística
Data: 23 e 24 de novembro de 2026
Local: Centro de Eventos do Ceará – Pavilhão Leste, Portão D
Endereço: Av. Washington Soares, 999 – Edson Queiroz, Fortaleza/CE
Inscrições: gratuitas pelo site oficial da EXPOLOG.

Fonte: EXPOLOG 2026, Instituto Future e CBPCE.

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Grupo Termaco, sócio mantenedor da CBPCE, celebra 40 anos de atuação

Grupo Termaco, sócio mantenedor da CBPCE, celebra 40 anos de atuação

Companhia cearense chega a quatro décadas com presença em dez estados, operação logística integrada e mais de 175 mil toneladas movimentadas pela Termaco Logística em 2025

Foto: divulgação/CBTV Play

O Grupo Termaco, sócio mantenedor da Câmara Brasil Portugal no Ceará (CBPCE), completou 40 anos de atuação no mercado brasileiro. Fundada no Ceará em 1986, a companhia consolidou uma operação integrada que reúne transporte rodoviário, armazenagem, distribuição, operações portuárias e terminais retroportuários.

Atualmente, o Grupo mantém presença em dez estados brasileiros e atua em importantes corredores logísticos do Nordeste, conectando polos industriais, centros consumidores e estruturas portuárias. A operação alcança Ceará, Alagoas, Bahia, Maranhão, Paraíba, Pernambuco, Piauí, Rio Grande do Norte, Sergipe e São Paulo.

Os números de 2025 ajudam a dimensionar a estrutura construída ao longo dessas quatro décadas. Somente a Termaco Logística movimentou 175.834 toneladas de cargas, emitiu 672.198 Conhecimentos de Transporte Eletrônicos (CT-e) e atendeu 1.886 cidades. A unidade encerrou o ano com mais de 5 mil clientes, 688 colaboradores, dez filiais, 14 parceiros logísticos e mais de 40 mil m² de área operacional.

Já a Termaco Transportes, dedicada também a contêineres, cargas especiais e de projeto, movimentou outras 89.822 toneladas e percorreu aproximadamente 4,47 milhões de quilômetros em 2025. A Termaco Operações Portuárias movimentou 54.657 toneladas, enquanto o Terminal Retroportuário contabilizou 44.658 toneladas em blocos movimentados e 20.141 operações de entrada e saída de cargas.

O Grupo é formado pela Termaco Logística, Termaco Transportes, Termaco Operações Portuárias e Termaco Terminais Retroportuários. Essa estrutura permite integrar diferentes etapas da cadeia logística, desde o transporte de cargas fracionadas entre Sudeste e Nordeste até movimentação portuária, armazenagem, contêineres e cargas indivisíveis.

A trajetória teve início com a movimentação de contêineres no Porto do Mucuripe. Fundada pelo empresário Philippe Boris, a Termaco foi pioneira na operação da primeira máquina destinada a esse tipo de serviço no terminal. A empresa iniciou o transporte de contêineres em 1990, incorporou o terminal retroportuário em 1992, ingressou nas operações portuárias em 1996 e, nos anos 2000, ampliou sua atuação para cargas fracionadas.

A expansão também foi acompanhada por investimentos em tecnologia. A empresa utiliza sistemas integrados de gestão de transporte, monitoramento 24 horas, roteirização por dados e recursos de inteligência artificial aplicados à segurança da frota, inclusive na identificação de sinais de fadiga, distração e uso de celular pelos motoristas.

Na agenda ESG, todas as empresas do Grupo mantêm a certificação ISO 9001:2015. Em 2025, a Termaco Operações Portuárias recebeu o Selo ESG-FIEC, com chancela do Bureau Veritas, tornando-se a primeira empresa do segmento de operações portuárias reconhecida pela certificação. A Termaco Logística também recebeu premiação do Programa de Melhoria da Qualidade do Ar e conquistou novamente a certificação Great Place to Work.

Para o vice-presidente do Grupo Termaco, Carlos Maia, o aniversário representa a combinação entre o legado construído e a continuidade da empresa. Segundo ele, o marco dos 40 anos permite reconhecer a contribuição de todos que participaram dessa história e, ao mesmo tempo, manter o foco nos próximos ciclos de crescimento.

Além de integrar o quadro de sócios mantenedores da CBPCE, o Grupo mantém participação ativa na instituição. Carlos José Castro da Silva Maia, da Termaco Logística, integra atualmente o Conselho Consultivo da Câmara.

A trajetória de quatro décadas reforça a presença de uma empresa cearense em uma área estratégica para a competitividade regional, conectando logística, infraestrutura portuária, indústria e comércio exterior.

Fonte: CBTV Play, 6 de outubro de 2026; CBPCE.

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Ivana Bezerra é eleita Hoteleira do Ano no Prêmio VIHP 2026

Ivana Bezerra é eleita Hoteleira do Ano no Prêmio VIHP 2026

Sócia da CBPCE e diretora do Hotel Sonata de Iracema recebeu uma das principais distinções da 11ª edição da premiação nacional da hotelaria

Foto: divulgação/Hotelier News

A empresária Ivana Bezerra, sócia da Câmara Brasil Portugal no Ceará (CBPCE) e diretora do Hotel Sonata de Iracema, foi eleita Hoteleira do Ano no Prêmio VIHP 2026 – Very Important Hotel Professional, realizado durante a Equipotel, em São Paulo.

O reconhecimento foi um dos principais momentos da 11ª edição da premiação, que reuniu profissionais e lideranças de diferentes segmentos da hotelaria brasileira. Ao todo, o VIHP 2026 contou com 66 finalistas distribuídos em 21 categorias, contemplando áreas como Alimentos e Bebidas, Governança, Operações, Reservas, Vendas, Revenue Management, Controladoria e Gerência Geral.

Idealizado pelo Hotelier News e pela QI Profissional, o prêmio tem como objetivo reconhecer os profissionais que contribuem diretamente para o desenvolvimento e a evolução da hotelaria nacional. A seleção dos vencedores considerou 23 critérios de avaliação, a partir de uma base de aproximadamente 10 mil currículos.

A cerimônia foi realizada no dia 16 de setembro, durante a programação da Equipotel, e reuniu gestores, especialistas e profissionais de diferentes áreas do setor. Na categoria especial Hoteleiro do Ano, Ivana Bezerra foi a profissional escolhida para receber a distinção.

À frente do Hotel Sonata de Iracema, em Fortaleza, Ivana construiu uma trajetória ligada à gestão hoteleira e ao fortalecimento do turismo cearense. Sua atuação também é marcada pela participação em entidades representativas do setor e por iniciativas voltadas à valorização da hospitalidade, qualificação da gestão e posicionamento do Ceará como destino turístico.

A conquista soma-se a outros reconhecimentos recebidos por Ivana ao longo de sua trajetória profissional e reforça sua presença entre as lideranças da hotelaria brasileira.

Para a CBPCE, a premiação de uma de suas associadas representa também o reconhecimento da atuação de profissionais cearenses em ambientes nacionais de destaque, contribuindo para ampliar a visibilidade do turismo e da hotelaria do Estado.

O resultado ganha ainda mais relevância por ocorrer em um momento de fortalecimento do Hotel Sonata de Iracema, também associado à CBPCE, que recentemente esteve entre os finalistas do Prêmio Hub ESG Hotel Business 2026, voltado às boas práticas ambientais, sociais e de governança na hotelaria.

A distinção de Hoteleira do Ano consolida Ivana Bezerra como um dos nomes de destaque do setor e evidencia a contribuição do Ceará para uma hotelaria cada vez mais profissional, inovadora e conectada às novas demandas do turismo.

Fonte: Hotelier News, 16 e 21 de setembro de 2026.

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Pesca cearense leva ao Governo Federal pautas estratégicas para o setor

Pesca cearense leva ao Governo Federal pautas estratégicas para o setor

Encontro em Fortaleza discutiu retomada das exportações para a União Europeia, crédito, frota pesqueira, lagosta e abertura de novos mercados

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A pesca cearense levou ao Governo Federal uma agenda estratégica voltada ao fortalecimento do setor, reunindo temas como exportações, financiamento, regularização da frota, pesca da lagosta, pesquisa e abertura de novos mercados. As discussões ocorreram durante visita do ministro da Pesca e Aquicultura, Rivetla Edipo Araujo Cruz, a Fortaleza, no dia 29 de setembro.

A programação reuniu representantes da pesca artesanal, da pesquisa, da indústria e de instituições ligadas ao desenvolvimento do setor, evidenciando a importância da integração entre produção, ciência, regulação e mercado para o avanço da atividade pesqueira no Ceará.

Pela manhã, foi apresentado o Pronaf Azul, com três linhas de crédito destinadas à pesca e à aquicultura. A agenda também contou com a entrega de certificados do PROPESC, iniciativa voltada ao segmento pesqueiro.

Na Universidade Federal do Ceará (UFC), o ministro conheceu quatro projetos apoiados pelo Ministério da Pesca e Aquicultura (MPA), reforçando a participação da pesquisa científica e da inovação no desenvolvimento sustentável da atividade.

Exportações para a União Europeia entram no centro da discussão

Na reunião realizada com a Federação das Indústrias do Estado do Ceará (FIEC) e o Sindfrios, um dos principais temas foi a possibilidade de retomada das exportações brasileiras de pescado para a União Europeia.

O debate também envolveu questões relacionadas à certificação sanitária, à situação da frota pesqueira, às regras aplicáveis à pesca da lagosta e à busca por novos mercados para os produtos brasileiros.

Segundo as informações divulgadas, o Ministério da Pesca e Aquicultura aguarda o relatório definitivo da avaliação europeia. O documento deverá indicar se o mercado poderá ser reaberto diretamente ou se será necessária a elaboração de um novo plano de ação antes da retomada das exportações.

A questão possui relevância especial para o Ceará, que mantém forte tradição na produção e comercialização de pescados e tem na lagosta um dos produtos de maior importância para a cadeia pesqueira.

Além do mercado europeu, a discussão sobre a abertura de novos destinos comerciais reforça a necessidade de diversificar mercados e ampliar as possibilidades de internacionalização da produção.

Agenda estratégica para a Economia Azul

Sob a perspectiva da Economia Azul, a agenda reúne diferentes dimensões de uma mesma cadeia produtiva. Produção, crédito, ciência, regulamentação, infraestrutura, certificação sanitária e comércio exterior precisam avançar de maneira integrada para ampliar a competitividade e a sustentabilidade do setor.

A aproximação entre Governo Federal, setor produtivo, universidades e entidades empresariais também cria condições para identificar entraves e estruturar soluções capazes de gerar impactos econômicos e sociais nos territórios ligados à atividade pesqueira.

Nesse contexto, o fortalecimento da pesca e da aquicultura representa não apenas uma agenda produtiva, mas também uma oportunidade para ampliar empregos, renda, inovação e inserção internacional do Ceará a partir dos recursos e atividades relacionadas ao mar.

Plataforma Blue Ceará
Dilálogos Estratégicos – Economia Azul

Fonte: Blue Ceará, com informações sobre a agenda do Ministério da Pesca e Aquicultura em Fortaleza, setembro de 2026.

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Vila Galé completa 25 anos no Brasil com 13 hotéis e sete novos projetos

Vila Galé completa 25 anos no Brasil com 13 hotéis e sete novos projetos

Rede portuguesa mantém forte presença no Ceará, onde iniciou sua operação brasileira em 2001, e prepara nova etapa de expansão pelo País

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A rede portuguesa Vila Galé completa 25 anos de atuação no Brasil consolidada como uma das principais marcas do setor hoteleiro nacional. Atualmente, são 13 hotéis e resorts em operação, distribuídos por 12 cidades de nove estados, além de sete novos empreendimentos previstos para os próximos anos.

A trajetória brasileira começou justamente no Ceará, com a inauguração do Vila Galé Fortaleza, na Praia do Futuro, em 2001. O empreendimento foi o primeiro da rede portuguesa no País e marcou o início de um processo contínuo de expansão.

Hoje, o Ceará reúne três unidades da marca: Vila Galé Fortaleza, Vila Galé Cumbuco e Vila Galé Collection Sunset Cumbuco. Este último, inaugurado em 2024, marcou também a estreia da bandeira Collection no Brasil, voltada a hotéis com proposta mais exclusiva e personalizada.

Segundo levantamento publicado pelo portal Melhores Destinos, a Vila Galé conta atualmente com propriedades no Ceará, Rio Grande do Norte, Alagoas, Pernambuco, Bahia, Rio de Janeiro, São Paulo, Minas Gerais e Pará. A estrutura brasileira combina resorts all inclusive, hotéis urbanos e empreendimentos instalados em edificações históricas revitalizadas.

Sete novos empreendimentos estão previstos

A estratégia de crescimento deverá ganhar novos capítulos nos próximos anos. A rede já possui sete projetos anunciados, com expansões previstas para Maranhão, Alagoas, Santa Catarina, Minas Gerais e Paraíba.

O primeiro deles é o Vila Galé Collection Ópera, no Centro Histórico de São Luís, com 43 quartos e previsão de abertura em outubro de 2026. A capital maranhense também receberá o Vila Galé Collection Poesia, planejado para março de 2027. Os dois projetos ocupam edifícios históricos que estão sendo recuperados, com investimento conjunto de aproximadamente R$ 100 milhões.

Em Coruripe, Alagoas, a companhia prepara dois novos resorts, com investimento superior a R$ 200 milhões. O complexo deverá incluir uma unidade Collection e o Vila Galé Coruripe Nep Kids, empreendimento concebido especialmente para famílias com crianças. A previsão indicada é de abertura em maio de 2027.

A expansão também chegará ao Sul do Brasil. O Vila Galé Floripa, previsto para Canasvieiras, em Florianópolis, será o primeiro resort da rede na região Sul e deverá contar com 309 quartos, com abertura prevista para abril de 2028.

Para o mesmo período está projetado o Vila Galé Collection Brumadinho, em Minas Gerais, próximo ao Instituto Inhotim. Com 312 quartos, o empreendimento deverá contar com piscinas, spa, lago artificial, bares, restaurantes e espaço para eventos.

Outro projeto confirmado é o Vila Galé Collection das Artes, em João Pessoa. Com investimento estimado em R$ 100 milhões, o hotel deverá ocupar o antigo Colégio Pio XII, no Centro Histórico da capital paraibana, com pelo menos 80 quartos, restaurantes, spa e piscina.

Rede portuguesa amplia presença internacional

Fundada em Portugal em 1986, a Vila Galé abriu seu primeiro hotel dois anos depois, no Algarve. Atualmente, a companhia possui 32 hotéis em Portugal, 13 no Brasil, quatro em Cuba e um na Espanha, mantendo Brasil e Portugal como os principais mercados de sua operação.

A expansão da rede no Brasil evidencia também a força das relações empresariais entre os dois países. No Ceará, onde a trajetória brasileira teve início, a presença de três empreendimentos reforça a importância do Estado na história e na estratégia de crescimento da companhia.

Fonte: Melhores Destinos, por Aline Bernardes, 29 de setembro de 2026.

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O conselheiro que o mercado está buscando e que quase não existe, por Décio Simões

O conselheiro que o mercado está buscando e que quase não existe, por Décio Simões

A mudança que o mercado está fazendo, mas ainda não nomeou

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Existe uma transformação silenciosa acontecendo nos conselhos de empresas familiares brasileiras que os dados estão começando a capturar, mas que a maioria dos artigos sobre governança ainda não descreveu com precisão.

Segundo pesquisa da McKinsey & Company, apenas 11% das empresas brasileiras geridas por famílias investem em iniciativas estruturadas de mudança da alta liderança. E que o perfil dos conselhos focado em compliance e ritos formais está sendo rapidamente substituído pela presença de conselheiros que trazem, nas palavras de quem contrata, ‘uma bagagem cheia de vivências do mercado’.

Esse movimento não é acidental. É a resposta de um mercado que aprendeu, da forma mais cara possível, que governança formal sem substância operacional não protege a organização. Apenas a documenta bem.

Durante décadas, o modelo do conselheiro ideal foi construído sobre três pilares: experiência acumulada, isenção em relação à operação e capacidade de fazer as perguntas certas sem precisar saber as respostas. Era um modelo útil para um ambiente corporativo mais estável, com ciclos mais longos e riscos mais previsíveis.

O ambiente de 2026 não tem essas características. Empresas familiares enfrentam reestruturações aceleradas, o Brasil encerrou 2025 com recorde de 5.680 empresas em recuperação judicial, número que saltou para 6.341 em junho de 2026. Adotam inteligência artificial mais rápido do que desenvolvem capacidade de governá-la. 80% das empresas familiares brasileiras já implementam IA ativamente, mas 45% não têm estrutura de governança para isso, segundo o KPMG Global Family Business Report 2026. E enfrentam transições geracionais em contextos de complexidade que o fundador nunca precisou navegar.

Nesse contexto, o conselheiro que apenas supervisa não é suficiente. A empresa familiar de 2026 precisa de alguém que já esteve dentro de uma P&L sob pressão, e que por isso sabe o que o relatório executivo não está dizendo.
O que ‘operacional e próximo da realidade’ significa na prática
Há um risco de imprecisão na descrição do novo perfil que precisa ser endereçado antes que se torne um equívoco de mercado: o conselheiro com background operacional não é o conselheiro que vira gestor. É o conselheiro que fez gestão, e que, por isso, chegou ao colegiado com um repertório que transforma a qualidade das perguntas que faz.

A diferença é decisiva. O conselheiro que opera a partir de modelos formais de governança faz as perguntas que os modelos ensinam a fazer: o plano está sendo cumprido? Os indicadores estão dentro das metas? Os riscos mapeados foram mitigados? São perguntas legítimas e insuficientes quando a empresa está navegando por águas que nenhum mapa de risco consegue descrever completamente.

O conselheiro com repertório operacional faz perguntas diferentes. Não porque seja mais inteligente, mas porque já esteve do outro lado da mesa. Já assinou um plano sabendo que havia premissas frágeis no meio do caminho. Já conduziu uma negociação com fornecedor onde o que estava escrito no contrato era secundário ao que estava implícito na relação. Já tomou uma decisão de curto prazo para preservar o caixa sabendo do custo que isso criaria no médio.

Esse repertório não está em nenhum curso de formação de conselheiros. Está na trajetória, e é por isso que é escasso.

As três coisas que só o conselheiro com background operacional enxerga
A distinção entre os dois perfis não é apenas de experiência acumulada. É de categorias de percepção que um background operacional desenvolve e que nenhum treinamento formal consegue replicar completamente.

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A primeira categoria é o custo operacional das decisões estratégicas. Toda decisão que parece limpa no nível estratégico tem fricção no nível operacional, e essa fricção raramente aparece no relatório que chega ao conselho. O conselheiro que nunca conduziu uma operação tende a aprovar planos que subestimam sistematicamente o que custa implementá-los.

A segunda é a leitura de sinais anteriores à crise. Crises empresariais raramente chegam sem aviso. Chegam depois de uma série de sinais que a gestão minimiza, que os indicadores formais não capturam e que só são legíveis para quem já viu o mesmo padrão se desenvolver antes. O conselheiro com background operacional lê esses sinais em reuniões, não apenas nos relatórios.

A terceira é a diferença entre um plano bem apresentado e um plano que funciona. Toda organização aprende a formatar relatórios e apresentações que comunicam confiança e coerência. A gestão que quer aprovar algo no conselho sabe exatamente como estruturar a narrativa. O conselheiro que já montou essas narrativas sabe onde os números foram escolhidos para convencer, não para informar e faz as perguntas que nenhum outro membro do colegiado seria capaz de formular.

O risco do conselho puramente formal: governança como teatro
Há uma forma de fracasso da governança que não aparece nas estatísticas de recuperação judicial nem nos relatórios de auditoria: o conselho que existe mas não supervisiona de verdade. Que tem atas, tem reuniões periódicas, tem comitês constituídos, e que, no momento decisivo, não tem vocabulário para questionar o que a gestão está propondo.

Esse fenômeno tem um nome informal nos bastidores da governança corporativa: teatro de compliance. O colegiado performa as funções visíveis da governança, aprova, registra, delibera, sem exercer a função invisível que dá sentido a tudo isso: a capacidade de dizer que algo está errado antes que o mercado force o reconhecimento.

Em empresas familiares, esse risco é particularmente agudo. A assimetria de informação entre o fundador, que conhece o negócio em profundidade que nenhum conselheiro externo vai replicar em dois anos de mandato, e o colegiado é estrutural. Não há como eliminá-la completamente. Mas há como reduzi-la: trazendo para o conselho alguém que conhece o vocabulário da operação, que reconhece o peso do que não é dito numa reunião de diretoria e que tem autoridade moral para fazer a pergunta que o CEO preferia não responder.

O conselho que apenas valida o que não entende não é mais seguro do que a ausência de conselho. É apenas mais documentado.
O dado é relevante aqui: 53% das empresas familiares brasileiras reconhecem que as boas práticas de governança são fundamentais para o sucesso do negócio, segundo a KPMG. Mas reconhecer a importância e estruturar um colegiado com capacidade real de supervisão são movimentos diferentes, e a distância entre eles é onde a governança formal vira teatral.

Por que esse perfil é raro e vai ficar mais valioso
A combinação que o mercado está buscando: profundidade operacional, formação em governança e capacidade de isenção, não se improvisa. Cada elemento isolado é relativamente comum. Os três juntos são raros.

Profissionais com background operacional profundo existem em número suficiente. A maioria não buscou formação formal em governança porque nunca precisou. O mercado os valorizava pelo que sabiam fazer, não pelo que sabiam supervisionar. Quando buscam o caminho do conselho, frequentemente chegam com vivência, mas sem o enquadramento que permite traduzir essa vivência em contribuição de colegiado.

Conselheiros com formação técnica em governança são igualmente numerosos. Muitos têm certificações, conhecem os códigos de boas práticas, dominam a linguagem dos comitês e das atas. O que frequentemente falta é o que nenhuma certificação oferece: a memória visceral de ter tomado uma decisão de alto impacto com informação incompleta, pressão de caixa e relações de poder que nenhum organograma descreve adequadamente.

A isenção, a terceira peça, é a mais difícil de todas. Não porque seja impossível de desenvolver, mas porque exige um trabalho intencional de separar o comprometimento com a organização da incapacidade de questionar quem a conduz. Em empresas familiares, onde as relações afetivas se sobrepõem às hierarquias formais, essa isenção é especialmente difícil e especialmente valiosa.

O mercado está começando a precificar essa combinação. Não de forma explícita, ainda não há um ‘mercado de conselheiros com background operacional’ com critérios formalizados. Mas nas conversas com famílias empresárias que estão montando ou renovando seus conselhos, a demanda aparece de formas consistentes: queremos alguém que já passou por isso, que entenda o que estamos vivendo, que não nos dê a resposta do manual.

A escassez desse perfil não é permanente, é uma janela. Os profissionais que construírem intencionalmente essa combinação agora chegam ao mercado com vantagem que a simples certificação não vai replicar.
O conselheiro que a empresa familiar precisa em 2026
A empresa familiar brasileira de 2026 não está procurando o especialista em compliance que vai garantir que os processos formais sejam cumpridos. Não está procurando o executivo aposentado que quer uma cadeira de prestígio para a última fase da carreira. E não está procurando o consultor externo que vai trazer as melhores práticas do mercado sem entender o que torna aquela família e aquele negócio específicos.

Está procurando alguém que já tomou decisões difíceis, não apenas supervisionou quem as tomou. Que sabe o que é ter o caixa pressionado e precisar explicar para o conselho por que a decisão certa no longo prazo não é viável no curto. Que sabe o que é negociar com um fornecedor estratégico sem poder revelar o quanto precisa do acordo. Que sabe o que é conduzir uma reestruturação enquanto mantém a cultura que tornou o negócio relevante.

E que, ao mesmo tempo, desenvolveu a capacidade de colocar tudo isso a serviço da organização, não da memória afetiva de como as coisas foram feitas, não da lealdade incondicional a quem as construiu, não do viés de quem confunde experiência própria com verdade universal.

Esse conselheiro existe. É raro. E vai ser cada vez mais procurado à medida que a complexidade das empresas familiares brasileiras continua crescendo mais rápido do que a oferta de pessoas que conseguem habitá-la com profundidade e isenção simultaneamente.

A pergunta para quem está construindo esse caminho não é ‘como me tornar conselheiro’. É ‘o que a minha trajetória me permite ver que outros conselheiros não veem, e como coloco isso a serviço de uma família empresária que precisa exatamente disso?’

Quem conseguir responder a essa pergunta com honestidade e precisão não vai precisar procurar mandatos. Os mandatos vão encontrá-lo.

Referências
1. McKinsey & Company em parceria com o IBGC “Desbloqueando o potencial das empresas familiares no Brasil” https://www.mckinsey.com/br/our-insights/negocios-familiares

2. KPMG Private Enterprise”KPMG Global Family Business Report 2026″ https://kpmg.com/br/pt/insights/2026/08/kpmg-global-family-business-report-2026.html

Por Décio Simões Pereira
Vice-presidente de Tecnologia, Inovação e Educação CBPCE | Conselheiro | Advisor Startups | CEO as a Service | Transformação Digital, Governança, Estratégia e IA | Board Member

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